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头顶着“阿里新零售样板间”光环的盒马，一出世便万众瞩目，并成为了业界的“超级网红”，追随者众。盒马鲜生CEO侯毅曾经把盒马的发展形容为“舍命狂奔”，高峰时期，盒马曾经创下每三天就开一家新店的记录。如今，盒马在全国已有160多家店，让3000万人住进了“盒区房”。
但是，一路狂奔的盒马正在被内外部合力踩下了一脚刹车：外界希望重新审视盒马的发展模式，而阿里也在勒紧缰绳，希望盒马能够跑得更理性，更长久。
刹车：下沉失利？
5月31日，开业仅仅半年多的盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业，这是盒马三年来首次关店。同日，高鑫零售（6808.HK）股权转让公告显示，开业仅3个月的海南盒马，2018年净亏损972万元，大润发中国以500万美元出售了海南盒马全部股权。加上此前上了热搜的“标签门”事件（注：去年年底，上海长宁盒马门店被发现有工作人员给没卖完的胡萝卜更换新日期标签。），盒马从盈利能力到日常管理都暴露出了不少问题。
去年9月，盒马鲜生CEO侯毅曾对外公布，盒马的成熟店面坪效已经高达5万，是同行的三倍以上。这个数字曾经让追随盒马奔向新零售赛道的大小玩家异常兴奋。但进入2019年，随着盒马门店越看越多，这个坪效数字似乎变得并不乐观了。
根据中国连锁经营协会发布“2018年中国连锁百强”数据显示，盒马鲜生2018年销售规模为140亿元，名列第18位。有业内人士据此估算，盒马2018年平均坪效在2万-3万元。
目前，盒马的店面主要还是以自营店，占比高达90%，这意味着巨大的投入。而且按照盒马要“一二三线城市全城覆盖”的目标，下沉是必须的，而盒马似乎在下沉过程中遇到了麻烦。盒马最初的辉煌战绩基本都是在上海、北京这样的一线城市取得的，逐步向下并更全面覆盖之后，问题就逐渐显现出来。
一位有过十余年零售行业从业经历，如今也在新零售领域创业的资深业内人士对于《中国经济周刊》分析：“盒马遇到问题的根源在于盒马目前的大店模式对于消费者的要求太高了，这会导致很难普及和大范围复制，一二线城市都得在核心商圈才跑得通。”
比如，用户要年轻但消费力还要足够（盒马会员的月客单消费额超过500元）、对生活品质要求很高（为了日日鲜，会花几块钱买几颗青菜而不是一斤）、时间昂贵不愿出门买菜吃饭、熟练使用智能手机愿意下载APP……这一切用户画像都指向了大都市的白领精英人群或者中产家庭，而且三公里范围内此类人群还要足够多，否则很难支撑高于普通超市的成本。
以关店的昆山新城吾悦广场店为例，“周边人口质量”的不达标是其关闭的直接原因。据当地媒体报道，虽然该地域周边人口月薪一般在5000至8000元之间，但由于是“新城市中心”，还处于开发阶段，人气无法支撑一家盒马门店实现盈利。
换挡迭代 填坑自救
仅凭盒马目前遇到的一系列问题就判断新零售模式失败，恐怕会有些武断了。但新零售肯定不是赔本赚吆喝，想要到更广阔的市场去，盒马需要想出新办法，换挡迭代是必须的。
不断试错、快速迭代，这是互联网的标准打法。但互联网的试错成本不高，一个业务上线下线可能只是修改一个端口或者改版一下APP，但盒马做的不仅仅是个线上生意，线下试错的沉没成本可是巨大的。
侯毅当然也意识到了问题。创立盒马鲜生的前三年，侯毅一直在讲都是“舍命狂奔”， “打下山头最重要”，必须先把生鲜新零售这个赛道占下来。但从去年底开始，侯毅开始谈“保命狂奔”，奔跑不能停，但也要寻求更稳健、更长远的发展。
一位盒马内部人士告诉《中国经济周刊》，现在老蔡（侯毅的花名，他自嘲是个买菜的）谈得最多的是精细化运营，他强调要回归零售的本质，以盈利为目的去重新审视每一项成本的合理性。
侯毅此前在接受媒体采访时也透露：“过去，老逍（阿里巴巴集团CEO张勇，花名逍遥子）的对盒马的要求是商业创新和技术创新；而今年多了一条：组织创新与激励创新的结合。”
即使是纯互联网的生意，跑马圈地都不等于赢，更何况是盒马这种线上线下融合的、模式要重很多的生意。特别是回归到零售本质，比拼的核心将是品控、供应链、运营效率、团队管理和服务质量。
盒马庞大的线下大军和地面部队怎么管？怎么带？工程师和店长、销售员的文化如何融合？这些都是待解的难题。美团、滴滴等需要融合线下的互联网公司都曾遇到类似的问题。
侯毅曾经把盒马2019年的发展形容为“填坑之战”。自2016年阿里巴巴提出新零售概念以后，互联网大佬和传统零售巨头纷纷入局试水，同时也有大量外部资本涌入。但经过了三年的开荒，很多人发现：期待的收获季似乎还是遥遥无期，各种问题也随之而来，难以盈利成为了最大的障碍。
实际上，不止盒马鲜生，京东7Fresh、永辉超级物种、苏宁苏鲜生、美团的小象生鲜都遭遇了发展的阵痛和成长的烦恼。当然，这与整个零售业疲软的大环境也有关系，但沃尔玛关店、家乐福卖身的同时，还是有Costco、奥乐齐等对中国市场的虎视眈眈。
其实，阿里对盒马的反思和调整也并不意味着这个新零售排头兵的地位下降了。今年6月，原本属于创新业务事业群的盒马，升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁，向阿里集团CEO张勇汇报。
盒马的地位反而被“拔高”了，这意味着盒马能够获得阿里集团更多的支持和资源，在战略决策上也会拥有更大的自由度。
侯毅表示，接下来盒马可能会有很大的变化。比如在盒马现有的标准门店之外，还会推出4个新业态：盒马F2、盒马菜市、盒马mini和盒马小站，即“一大四小”的门店体系，这样可以去匹配不同的场景和需求，有利于覆盖到更精细、更下沉的市场。
“盒马三年会走回原点，回归到零售业的本质。”侯毅说。
苏宁人力资源管理的有效手段
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。
苏宁公司人力资源管理发展历程
纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。
第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。
第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。
第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。
第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。
此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。
苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。
这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。
SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。
SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。
而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。
人员培训发展计划
经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
职业生涯管理
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
评价及奖励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。
苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
人才招聘
苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。
对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。
当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
总结
通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方
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