网上有关“如何才能成为一名优秀的经销商”话题很是火热，小编也是针对如何才能成为一名优秀的经销商寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

想成为一名优秀的商人必须具备“商魂”；而“商魂”又靠信心、雄心、热心、诚心、爱心、虚心、耐心、细心、苦心来塑造。好商人须有商魂，而商魂由“九心”铸就即信心、雄心、热心、诚心、爱心、虚心、耐心、细心、苦心。———关于“信心”。这如同宗教信仰，最重要的特点就是信，是信念、信仰。做营销需要对产品有信心，对企业有信念，对自己要有信心，对未来要有信念。“人的意志可以发挥无限的力量，可以把梦想变为现实。”如前身只是个小水果铺的日本八百伴集团，就是靠信心把人的潜能推向极限发展起来的。其创始人和田一夫说过一句话：从零的起步做到成为亿万富翁，是有可能的。一场大火把水果铺付之一炬。这种打击对和田一夫来说含义是这样的：不摧毁旧的，就不能建设新的。小水果铺烧了，但和田一夫并未放弃，他花了一年时间，建起了比原来大五倍的新水果铺，事业仍然沿着他的追求发展。这说明人的精神潜力非常大，信念和信心可以把人的潜力挖掘出来。———关于雄心。“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下。”如果把目标定得很高，压力很大，并不可怕。因为规律就是：目标定得很高，取乎上，往往会得乎中；而把目标定得很一般，很易完成，取乎中，却反而会得乎下了。任何事情在操作过程中往往是要打折扣、要留有余地的，所以要有雄心，这是把事情做好做绝的一个很重要的因素。不要小看推销工作，国际上众多的百万、千万富翁，不都是终生从事推销工作的吗？许多大企业的领袖，不就是从推销员开始他们辉煌事业的吗？所以，一方面要有雄心迎接越来越高的挑战，另一方面也要有雄心在看似平凡琐碎的岗位上兢兢业业，做出一流业绩来。———关于热心。对商人而言，公共关系就是最大限度地赢得能给你带利益的朋友。不要把问题想复杂，公共关系就是我要赢得一种利益时，怎样争取能帮我赢得它的朋友。所以热心非常重要，你不愿意买我的东西时我得说服你买，你犹豫不决时我得帮你下决心。商人的行为就是去打动消费者，激发购买欲，这要靠热心来做到。企业里每个营销人员，上至经理下至一线员工，都要形成商业竞争中必不可少的自然的“热情氛围”。俗话说热情迎来万方客，做市场时，没有热心是做不好市场的。因此诸如终端服务、意见反馈等等多方面的工作，都应该扎实又扎实。———关于诚心。从商者做人靠“诚”，如果一个商人做人不“诚”，人家往往会给你设好几层防线。“诚”和“信”是紧密相连的，没有“诚”就建立不了“信”；没有“信”，你的产品就没有经销商、就没有消费者，这样你的生意是做不起来的。———关于爱心。一个产品、一个企业的公众形象效果，“广告”不如“新闻”，而新闻又不如“功德”。花再多的钱做广告，搞有偿新闻，不如做一件对社会立功立德的事能引起社会公众的共鸣。在一种对社会的责任感和爱心氛围中经营产品，是很好的；商人如果在他的商业行为中体现了对国家对民族的关注，将是高尚的。反观有的公司做广告，飞机、大炮、坦克一起上，带着一种摧残剥夺文化的倾向，怎么能打动人呢？———关于虚心。要善于向我们的“敌人”学习，学习竞争对手的商战谋略和战术，哪怕是当它在市场上把你的仇恨情绪挑起来时，你仍然要向它学习。《警世通言》里有这样两句话：“言吾善者不足惜，道吾恶者不足恶。”人们都喜欢听奉承话，但是要明白，善于听批评者则更高明。作为商人，要善于听终端、营业员、经销商、政府、媒体的意见，主动地吸收这些意见，这点很重要。如果刚愎自用，最终是要失败的。———关于耐心。做商人最易浮躁，但浮躁好比打麻将时越急越输。要沉得住气，不怕输才能赢。苏轼讲：“慎重者始若怯，终必勇；轻发者始若勇，终必怯。”所以遇到困难时，要沉得住气，要多多分析原因、分析环境因素，寻找对策。还有句古话“旱时置舟，水时置车”，这是商人的一种辩证思维。如果只是旱时置车，水时置舟，往往会比别人慢半拍，事情会做不成功。———关于细心。要做天下的大事必须先学会做天下的小事、细事。很多人自以为满腹经纶，必有大用，不屑做细事。殊不知商人的一个特点就是能做细活，比如做终端宣传、同媒体打交道，还有对上下级的沟通等等。如果不善于做细事只想做大事，很易使自己的信心受挫，还会缺乏根基。———关于苦心。孟夫子讲过“劳其筋骨，饿其体肤”，然后才“降其重任”。做商人很苦，人一旦进入商业活动就身不由己了。商场如战场，刻不容缓，今天的事情今天一定要做完。马克思过去讲人的异化，商人一旦上了商战的战车，就会被战车拖着驰骋———这就是一种异化。能吃苦中苦，才能成为过硬的商人。

如何管理经销商

作为经销商，我们无时无刻不面临两项工作，一是业务问题，二是团队管理问题。这也是我经常说的，作为经销商，我们要两手抓，一手抓业务，一手抓团队建设。两手抓，两手都要硬。但是对于我们很多的经销商来说，很多时候令我们苦恼的不是业务问题，因为我们很多都是从业务做起来的，令我们最苦恼的是团队管理问题。 在经销商的团队管理中，我们会遇到哪些问题呢？ 1、是团队的士气问题。我们知道，一个人做一件事能否成功，首先是看愿不愿意去做，然后才是技巧问题。一个团队来说，首先在于团队的士气问题。是否激情高昂，是否具备亮剑精神。当一个团队长时期的运作的时候，我们的团队就会出现一个问题，一潭死水。大家没有了激情，得过且过。这就是缺乏士气的团队？对于这个问题，我们应该怎样去解决呢？ 2、是团队的构成问题，很多的经销商的团队刚开始都是自己的亲属在帮自己做事，但是随着规模的扩大，我我们就要招人去做，这样，我们的团队成员的构成就会发生变化，新旧员工之间、亲属与自己之间就会产生矛盾，我们又该怎样去解决这个问题呢？ 3、团队的稳定性问题。我们的待遇很好，但是员工的流动性总是很大，怎样去解决这个问题呢？ 一、团队成员构成 管理好一个团队，我们首先应该要做的就是了解自己的团队成员的构成。一般情况下，我们对团队成员的构成分为几种：1、按照进公司的前后，老员工和新近员工，他们的心态和管理的方法肯定不同。2、依据态度和能力来分，我们分为骨干员工，他们既工作踏实，也很有能力。再者就是工作踏实，但是能力不够，我们要加强培养，第三是能力很强，但是品质不行，态度不行，这类员工，我们要改造，改造不成，我们就是放弃。3、在任何一个团队里，总是有三个层次，一是积极的员工，做事总是乐观，积极向上；再者就是一般的员工，他们随大流，他们的工作态度容易受到周围的人的影响；再者就是落后的员工，他们不是想办法去解决问题，而是不断的抱怨公司这儿不好，那儿不好，不仅自己消极，更重要的是影响别人。这就是团队中，我们对成员的构成的分类，当然还有其他分法，比如，高学历员工和低学历员工，高层员工和底层员工。这些都是团队成员的分类的方法。 二、何谓好的团队 我们要加强团队管理，首先当然我们要清楚何谓好的团队，我们希望的我们建设的团队是啥样的？我们只有明确我们的团队的目标，我们的好的团队的标准，我们才能对症下药。找到好的解决问题的办法。 1、积极向上的团队。一个团队是否优秀最重要的特点，我觉得就是这个团队是否有激情，是否具备乐观向上的工作态度，无论遇到多么大的困难，都能坚持下来。看过《亮剑》的，我们都知道李云龙的独立团就是一个积极向上的团队，富有激情的团队，是一个敢打敢拼的团队，这就是一支优秀的团队。所以，一个团队是否优秀，我觉得最重要的就是这只团队所体现的精神状态。 2、执行力强的团队。执行力是当前提得最多的名词，无论到什么时候，执行力都是一个团队是否优秀的一个重要标志。当任务布置下来的时候，大家能迅速的执行下去，而不是在犹豫是不是要做，当决心要做的时候，我们要做的就是去做，而不是犹豫和其他。 3、懂得配合的团队。一个团队之所以称之为团队，那就是除了每个人要各负其责之外更重要的是懂得配合，这才是真正的团队。 4、有自己的企业文化的团队。文化一方面是老板的性格的体现，再者就是一代一代的业务员的性格和品质的体现，是一步一步传承下来的价值观，为人处世的基本的态度，一种好的企业文化本身就体现了这个团队的优秀。 我们要建设的团队，就具备以上所述的特点，我们团队管理的目标，就在于通过一支优秀的团队去实现我们的企业目标。这就是我们的团队管理的目标，是为了实现我们的企业的目标。为了实现这个目标，我我们就需要去解决我们团队中所出现的以上的各种团队中所出现的各种问题。 三、团队管理的方法 1、逐步建立良好的企业文化。有的经销商会说，我的团队就那么几个人，也要建立团队文化吗？是的，要建立。我们有时候真的把团队文化看得太高深了，文化其实很简单，就是一种价值观、为人处世的一种基本的态度。只不过是要变成大家都认同的一种价值观，为人处世的一种态度。一种企业文化的形成有两种来源，一是老板的性格，二是制度的有强制到习惯的一种逐步的认可。在《亮剑》这部影片中，独立团这个团队的文化，就是李云龙性格的复制，李云龙的性格深深的刻在了独立团每个人的心里。李云龙敢作敢为的性格影响了独立团的每个人，这种文化的形成就是老板的性格所形成的。老板的一言一行都会影响到每个员工的行为。老板经常迟到的，你就很难去要求员工早到；老板懒惰的，你就很难去要求员工勤快；老板消极的，你就很难去要求员工积极，这就是影响。通过长时期的影响，老板的行为就会成为一种准则，每个人就会去模仿，就会形成了企业的一种文化。所以，老板想要你的团队中每个人成为什么，你首先就要成为什么。如果不能，那么你就要招聘一个具备那种性格特点的业务经理去带领团队。 2、树标本，树样板。做市场，我们要建立样板市场，团队管理，我们要树立模范，榜样的力量是无穷的。作为老板来说，你赞成什么，你想要你的文化成为什么，你就要寻找你的员工是否具备这样的性格特点和行为，你就要去鼓励他、表扬他、激励他、奖励他，这样大家就会知道原来这这种行为是老板喜欢的，其他员工就回去模仿，时间长了，这种行为就形成了一种习惯，慢慢就成了一种文化。这就是榜样的力量。这讲的是正面的榜样，当然还有负面的榜样，你反对哪一种行为，你要去批评这种行为，并且要找到典型，找到例子，去告诉大家这种行为是老板不喜欢的，大家都不要这样去做。 3、完善各种公司制度。对于员工管理，我们要两手抓，一手抓企业文化，一是抓企业制度。前两条，就在于企业文化的建立，这一条在于企业制度的建立和完善。主要包括几种制度，一是工作制度，主要包括，各个岗位的工作职责，工作的标准是什么，要做到什么程度；二是考核制度，你赞成什么你就考核什么，你要求团队做什么，你就考核什么，考核制度的标准就在于你的目的是什么，你希望员工做什么，这就是考核制度。比如我们做新品推广，一方面，我们要考核销量，再者最重要的就是考核新品铺货率、新品的陈列、超市的堆头，也就是一方面我们要考核结果，但是更重要的我们要考核过程；三是培训制度，培训制度也是留住员工的很重要的工作，一是工作技巧培训，主要是怎样做好工作的技巧，二是态度培训，主要是工作态度的问题，这些培训对于新员工尤其重要，让员工感觉自己在公司可以学到东西；四是激励制度，主要包括学习、培训、晋升、物质激励等方式，一是同比原则，和其他相似业务的公司，我们的待遇怎样，二是竞争原则，就是在员工内部，工资要拉开档次，做得好的待遇就是要高，要和一般的员工区分开来。 四、内部争论，外部统一 在公司内部，可以有不同的意见，但是一旦决定要做一件事，那么所有的人都要尽全力去做。没有任何一个团队内是绝对和谐的，我们要正确处理团队的内部矛盾，比如，当你的亲戚占很大比例的时候，你就需要去吸收新鲜的血液，去招聘新的员工，这样企业才能增加新的活力。在企业内部，老板必须要听得进去不同的意见，兼听则明偏信则暗，但是一旦形成企业的决策的话，那么所有的人都要立即去执行，这就叫做内部争论，外部统一。这也是团队的一个重要的特点。 通过这四点，我们就可以解决经销商员工管理的基本方法，一是文化的建设、榜样的树立，我们可以解决团队的士气问题和稳定性问题，可以提高大家的工作的激情。通过内部争论外部统一的原则，我们可以处理企业内部的一些矛盾，一是内部的和谐。 所以，经销商对员工的管理需要一系列的两手抓，一手抓业务，一手抓团队建设，一手抓制度建设，一手抓企业文化。

怎么做好销售

代理商管理也叫渠道管理。转载以下资料供参考

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：　①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。　②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。　③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。　④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。　⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。　⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾　企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。　(二)渠道冗长造成管理难度加大　应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。　(三)渠道覆盖面过广　厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。　(四)企业对中间商的选择缺乏标准　在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。　(五)企业不能很好的掌控并管理终端　有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。　(六)忽略渠道的后续管理　很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。　(七)盲目自建网络　很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。　(八)新产品上市的渠道选择混乱　任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

作为代理商，如何做好销售工作？

做一个好的销售方法如下：

1、在短时间内引起对方兴趣，从而揣摩客户心理，最终达到销售的目的。

2、与客户沟通时要耐心、温柔，运用自己的语言艺术吸引顾客，使用恰当的尊称，维持良好的双向沟通，让客户有充分的时间讲出自己的见解。

3、学会做沟通记录，使客户感觉受到了尊重。

1、想，即销售员应该具备一定的策划能力。 多数厂家的驻外销售员是在指定的区域市场开展销售工作。厂家给销售员设定一个销售任务，提供一定的保底工资、差旅费、宣传资料等资源，该区域所有销售工作包括市场调研、市场规划、客户开发、客户管理、投诉处理等基础性工作都要销售员亲力亲为。要做好这一切，确保所负责的区域市场销售持续健康发展，首先，销售员必须对其所负责的区域市场有一个整体的市场规划，包括阶段性销售目标、销售网络如何布局、选择什么样的经销商、以什么样的产品和价格组合切入、采取什么样的促销方式等；其次，销售员在开发经销商和管理经销商过程中，经常会碰到很多问题，如经销商抱怨产品价格过高、要求做区域总代理、要求厂家垫底资金、控制厂家的发展、质量事故等，销售员要处理好这些问题，必须运用一些策略，而这些策略，就需要销售员精心地策划；再次，销售员还应该充当经销商的顾问与帮手，发现经销商在发展过程中的机会与问题、对经销商的发展提供指导、帮助经销商策划促销活动和公关活动等。只有区域销售员是一个策划高手，才有可能使所负责的市场销售业绩更快更稳健地增长；只有区域销售员帮助所负责的经销商出谋划策，才能赢得经销商的信赖与认可，才能充分利用和发挥经销商的分销功能，确保销售网络的健康与稳定。 2、听，即销售员应该具备倾听的能力。 在开发经销商的过程中，很多销售员不管经销商愿不愿意听，上门就叽哩呱啦：自己的产品是多么多么好，自己的产品功能是多么多么齐全，自己的公司是多么多么优秀，经销商代理销售这种产品能带来多么多么丰厚的利益。不妨注意一下，以这种方式推销产品的销售员，大部分都是无功而返。实际上，不管是开发经销商还是处理客户投诉，倾听比说更重要。为什么呢？一是倾听可以使你弄清对方的性格、爱好与兴趣；二是倾听可以使你了解对方到底在想什么、对方的真正意图是什么；三是倾听可以使对方感觉到你很尊重他、很重视他的想法，使他放开包袱与顾虑；四是当对方对厂家有很多抱怨时，倾听可以使对方发泄，消除对方的怒气；五是倾听可以使你有充分的时间思考如何策略性地回复对方。销售员如何倾听呢？一是排除干扰、集中精力，以开放式的姿态、积极投入的方式倾听客户的陈述；二是听清全部内容，整理出关键点，听出对方话语中的感情色彩；三是重复听到的信息，快速记录关键词，提高倾听的记忆效果；四是以适宜的肢体语言回应，适当提问，适时保持沉默，使谈话进行下去。 3、写，即销售员应该具备撰写一般公文的能力。 很多营销主管可能都有这样的经历：经常有销售员以电话的方式向你汇报，这个竞争对手在搞促销，那个竞争对手在降价，请求你给予他政策上的支持。当你要他写一个书面报告时，销售员要么是不能按时将报告传回，要么就是写回来的报告层次不清，意图不明确。为什么会出现这种情况呢？因为很多销售员根本不会写报告或者写不好报告。如何提高销售员写的能力呢？一是销售主管在销售员汇报工作和要求政策支持时，尽可能地要求他们以书面的形式报告；二是针对销售员，聘请专业人士进行公文写作培训，或者购买有关书籍组织销售员学习；三是要求并且鼓励销售员多写一些销售体会方面的文章，并在企业内部刊物或一些专业性杂志上发表，对成功发表文章的给予适当的奖励。 4、说，即销售员应该具备一定的说服能力。 销售员是厂家的驻地代表，厂家的基本情况、产品特点、销售政策都是通过销售员向经销商传递的。销售员在与经销商沟通厂家政策时，有的经销商很快就明白并理解了厂家的意图，有的经销商对厂家的意图不了解或者了解但不理解，有的经销商对厂家很反感甚至断绝与厂家的合作关系。为什么会出现这些情况？原因就在于不同的销售员说服能力不一样。销售员如何提高自己的说服能力？一是销售员正式说服经销商之前，要做充分的准备：首先，通过提问的方式向和经销商相关的人或经销商本人了解经销商的需求，即他在想什么、想要得到什么、担心什么，以便对症下药；其次，针对经销商的需求，拟定说服计划，把怎样说服经销商、从哪些关键点去触动他写下来，牢记在自己心中；再次，说话要生动、具体、可操作性强，在销售说服过程中，要具体讲到何时、何地、何人、用何种方法、实施后可达到何种效果；最后，多站在经销商的角度，帮助他分析他的处境，使他了解厂家的政策能够帮助他改善他的处境，向他解释厂家的政策具体操作方法，描述执行厂家政策后能给他带来的利益与价值。 5、教，即销售员应该具备一定的教练能力。 优秀的销售员之所以能保持较高的销售业绩，是因为他能有效地整合资源，能够将他所辖区域市场的经销商、经销商的销售员、经销商的终端网点客户通过培训与指导的方式提高其经营水平和经营能力，使其都像自己一样优秀。销售员教经销商、经销商的销售员、终端网点客户什么呢？一是产品知识，教会他们产品的工艺过程、主要配方、主要卖点、与竞品的区别、特性与功能、使用方法等；二是经营方法，教会他们如何做市场规划、如何开发下线客户、如何管理下线客户、如何与下线客户建立良好的客情关系、如何处理下线客户的异议与投诉等；三是指导经营，不断发现经销商及经销商的销售员在实际操作过程中存在的问题，如铺货不到位、区域市场开发缓慢、有效销售时间效率低下等，向其提出改善建议与意见，从而提高销售执行力。 6、做，即销售员应该具备很强的执行能力。 很多销售主管也许都有这样的经历：下属销售员月初拍着胸脯向你保证，这个月一定能完成什么样的销售目标，同时也有达成销售目标的一系列策略与措施，但每到月底销售计划总是落空。为什么会出现这种偏差呢？销售员执行力不高。很多销售员月初、月中一般都无所事事，到了月底就像热锅上的蚂蚁，不断地催促经销商报计划、回款。一个经销商的分销能力不是完全由经销商说了算，是要看他有多少终端网点，这些终端网点又有多少是有效的、可控的。而这一切，都需要销售员日复一日年复一年地扎扎实实地沉到底才能了解到位。所以，销售员必须具备很强的执行能力。

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